• (010)84657853 84657852 84657855 84658665
  • (010)84657900
  • mt@zgmt.com.cn
  • 北京市朝阳区芍药居35号中煤信息大厦(100029)

★ 经济管理 ★

纵论煤炭企业分层功能定位及当今重点任务

牛天燕1 牛克洪2

(1.兖矿集团财务公司,山东省邹城市,273500;2.中国能源研究会,北京市西城区,100045)

摘 要从有序实施新时代高质量发展战略的目标导向出发,详细分析了煤炭集团公司管理体系的基本现状和现有治理体系存在的问题,分别对集团总部、专业化公司(区域公司)、煤矿(厂)的管理功能定位及当今运营重点任务进行了深入研究。

关键词 煤炭企业 高质量发展 管理体系 层级结构 功能定位

2020年是我国“十三五”规划的收官之年,也是绘制“十四五”发展规划蓝图的重要年份,煤炭企业尤其是大型煤炭集团如何更加科学地谋划编制未来发展战略及规划,并明晰当今应关注的工作重点任务呢?笔者从有序实施新时代高质量发展战略的目标导向出发,对大型煤炭集团有限公司层级管理功能划分及当今重点关注的任务事项进行深入研究,提出见解,供煤炭企业管理人员参考。

1 时代背景及发展要求

我国煤炭企业大规模重组起始于21世纪初期,经过近20年的发展与变革,我国煤炭大基地、大集团、大煤矿建设格局已基本形成。随着国家经济由高速扩张式发展转向中低速高质量发展新时代的来临,煤炭企业治理方式和发展模式也必将发生新的变化。为适应新时代高质量发展要求,有必要对当前我国煤炭集团公司管理体系现状及存在的问题作一诊析。

1.1 煤炭集团公司管理体系的基本现状

目前,具有一定经济规模的煤炭集团公司在组织架构上均已形成多个层级的管理体系,比如:规模小一些(产能在1000万t/a左右,经济规模在100亿元左右)的煤炭集团公司一般为集团总部、煤矿2个层级管理体系;规模中型(产能在5000万t/a左右,经济规模在800亿元左右)的煤炭集团公司一般为集团总部、专业化公司(区域公司)、煤矿3个层级管理体系;规模为大型、特大型(产能在1亿t/a及以上,经济规模在1500亿元以上)的煤炭集团公司一般为集团总部、专业化公司、区域公司、煤矿4个层级管理体系。

根据以上集团公司管理体系的层级结构情况,全国各煤炭集团公司管理体系中各层级的管理功能定位一般为决策中心、利润中心和成本中心(生产中心)。具体状况是:煤炭集团公司管理体系为两级公司的,其管理功能一般划分是集团公司总部定位于决策中心和利润中心,煤矿(厂)是成本中心(生产中心);煤炭集团公司管理体系为三级公司的,其管理功能一般划分是集团公司总部定位于决策中心、专业公司是利润中心、煤矿(厂)是成本中心(生产中心);煤炭集团公司管理体系为四级公司的,其管理功能一般划分是集团公司总部定位于决策中心、专业公司和区域公司是利润中心、煤矿(厂)是成本中心(生产中心)。

1.2 煤炭集团公司现有治理体系存在的问题

仔细观察和分析煤炭集团公司现有管理体系运行情况不难看出,虽然绝大多数集团公司从组织形态上摆脱了原矿务局管理模式,但由于这些煤炭集团公司重组整合之后,运行实践经验不足,真正距离集团公司现代企业规范化运行的要求还不够。总体来看,当前我国煤炭集团公司在企业治理方面还存在以下5个方面的突出问题。

(1)传统管理方式尤存。绝大多数煤炭企业虽然改制为公司制或集团公司制,但矿务局式管理方式的影响仍然较大,习惯于“大统一”管理模式,不分层级功能实行“一杆子插到底”的管理,决策方式和管理模式比较陈旧,极大影响和制约了各层级经营管理的自主性、积极性和创造性。

(2)整体战斗力不高。煤炭集团公司“集而不团、团而不强”的问题仍较突出,尤其是原来由几个矿务局企业“归大堆”合并而来的煤炭集团公司,虽然经过多年磨合运行,但至今仍存在上下关系不顺、左右配合不紧、执行力弱及协调力不强的问题。

(3)层级管理职能不明。有的集团公司总部、子公司、煤矿(厂) 功能定位不清晰,权责边界模糊,管理职能交织,治理体系及运行机制不完善,集团公司或管的过宽越位,或管的不到位空档,内部要素资源配置不合理,责权不一致,能力不匹配,影响集团公司整体管理效能的充分发挥。

(4)有的集团公司运营管理中风险漏洞较多。突出表现为战略(方向、产业、路径)管理、资金(投融资)管理、物资(采供)管理、市场(销售及回款)管理、成本(节点、结构)管理、人才(招聘、使用、培养、激励)管理、安全(技术装备及职责管控)管理和生产(组织及工艺)管理等体系不完善,定位不清晰,制度不健全,流程不顺畅,管控手段及管理工具较为落后,致使集团公司运营易陷风险危机。

(5)有的集团公司内部凝聚力不够。下属企业对集团公司总部存有极强的抵触心理,尤其原来几家老煤炭企业合并而来的集团公司,其下属企业厌烦被集团总部管控,独立倾向强烈,本位主义、诸侯文化和山头主义表现突出。集团公司总部缺乏正确及时的战略引领,缺乏支持权属企业发展的可予配置要素资源,缺乏对下属企业运营的有效监控和绩效考核,缺乏对子公司经理层的有效激励与约束,缺乏具有强大亲合力、包容力、融合力和凝聚力的企业文化。

2 集团公司总部基本管理功能及当今运营重点任务

遵循集团公司“三级管控、责权对等、扁平高效”的治理原则,创新及完善决策中心、利润中心和成本中心层级管理功能体系,构建决策科学、执行有力、运营高效的集团公司管控模式。

2.1 集团公司总部基本管理功能定位

依据《公司法》、国家有关法律法规和煤炭集团公司层级管理工作实际需要,煤炭集团公司总部的基本管理功能定位概括为决策中心。主要负责全集团公司战略规划管理、重大投融资管理、重要人事管理、重要财务管控、重大风险管控、企业文化和品牌建设,资源共享及服务,追求集团整体价值最大化。据此,这个决策中心的定位包含决策、管控、协调和服务中心4项重大职能内容。

(1)决策是集团公司总部的第一项重要管理功能。行使《公司法》及公司章程所规定授予集团公司总部的一切重大事项的决策权力。

(2)管控是依据集团公司总部决策功能的定位,行使管控权力。完善集团总部及权属公司现代企业制度,健全协调运转、有效制衡的法人治理结构。对权属企业、单位和部门相关重大事项进行有效管控和考核监督。

(3)协调是集团公司总部的另一项重要管理功能。依赖企业最高层级的管理功能定位,以提高企业综合管理效能和运营质量及效益为目标,行使对集团公司权属各企业、各部门、各单位之间关系梳理与协调管理功能,担负对集团公司与政府、外部机构、外部企业沟通协调管理功能。

(4)服务功能。集团公司总部对权属企业和单位提供政策指导及管理咨询、内外部关系协调帮助和依托集团公司各种平台提供要素资源配置服务等。

2.2 集团公司总部当今运营的重点任务

进入新时代高质量发展阶段,根据我国煤炭集团总部的管理功能定位,科学分析时段性发展需要,明确当今运营管理的要点任务,应重点关注和突出抓好以下8个方面的重点工作任务。

(1)突出战略管控。战略管控包括集团公司发展战略及规划研制、战略分解落地、战略实施考评、战略阶段性调整等。发展战略及规划研制与实施管控是煤炭集团公司总部的首要任务,2020年是启动“十四五”发展规划的编制之年,集团公司总部应高度重视,加强组织领导,采取内外部结合的工作方式,科学研判未来国内外经济及能源发展新趋势,深入学习把握国家有关“十四五”能源规划尤其是煤炭产业发展的政策导向,结合本企业实际和本着想干什么及能干什么的要求,编制出一个战略方向清晰、发展目标明确、主体产业定位精准和实施路径及举措可行的集团公司发展战略及“十四五”规划,为企业可持续健康发展提供行动路线图。

(2)突出产业结构优化。产业优化升级包括产业结构优化、产业布局安排、产业链条延伸及产业跨界融合等。按照转型升级、深化清洁和融合增值的要求,依据集团公司发展战略及“十四五”规划,从3个方面着力对本企业产业结构及产业布局进行优化调整:努力把煤炭主业做精、做强、做大,包括生产环节实现安全高效,洗选环节实现清洁提效,市场环节实现适销增效;沿着煤炭产业链条延伸发展,包括选择发展煤电产业、煤制油、煤制气、煤制化工、煤制新材料等;综合开发企业存量资(产)源潜在价值,尤其是中老型煤炭企业应结合矿区资(产)源情况,以价值创造为导向,拓宽发展思路,寻找与国家政策导向和地方发展经济的契合点,对现存矿区土地、资源、厂房、技术、人才、品牌、市场及区域条件统筹规划,综合开发,实现存量变增量,无值变增值,使矿区迸发经济创效增值的新活力。

(3)突出高质量发展。新时代“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”,要求“必须坚持质量第一、效益优先,以供给侧结构性改革为主线,推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革,提高全要素生产率”[1]。为此,煤炭企业应从理念创新、战略创新、产业优化、产品升级、动能转换、业态创新和模式创新等全要素进行变革,绘制高质量发展行动方案,清晰高质量发展内涵,动员和调动各方面力量汇聚于企业高质量发展。

(4)突出公司现代治理。坚持“透明、规范、高效”的公司治理原则,完善权属公司法人治理。设计确定适合权属企业高效运营的管控模式。建立符合法人治理结构要求的决策管理机制,加强投资者关系管理,切实维护所有股东利益。建立控制有力、管理到位、协调有序、灵活高效的管理体制,以产权为纽带,明确责任、权利和义务,处理好本部与子公司多级法人之间集中管理与自主治理的关系,提高专业化管理水平和大集团治理效能。

(5)突出重大改革事项。煤炭集团公司当今重大改革事项包括公司混合所有制产权改革、管理体制机制改革、人事制度及分配制度改革等。国务院国资委对2020年国企改革工作做出部署,提出了8项改革发展重要任务事项:开展提质增效专项行动,推进产业协同、品牌增值的并购重组;贯彻落实国企改革3年行动方案,把3项制度改革专项行动落地;增强企业技术创新能力,探索实施项目跟投机制;重新拟定主责主业,调结构优布局,加大在云计算、大数据、人工智能、物联网、移动应用、集成电路、区块链等领域的布局力度。加快现代信息技术同传统制造业深度融合,加速中央企业数字化转型;开展“对标一流管理提升行动”;大力推进开放合作,完善现代产业体系;完善以管资本为主的国有资产监管体制,加大对“两类公司”试点企业授权力度;防范化解重大风险。

(6)建立创新驱动机制。贯彻新时代发展理念,改变过去企业发展主要靠人财物等要素投入的传统做法,着重依靠创新驱动和动能转换来推进煤炭企业发展。创新是全体系、全方位的,主要包括:思维创新,即树立创新发展、市场导向、问题导向、价值导向、绿色发展和安全发展的新理念;管理创新,即重点以信息化元素融合精益化成本管控,着力管理体制、管理方式和管理机制创新;技术创新,即重点以提高安全生产防控力和市场核心竞争力为目标的技术创新;投融资运作机制创新,即重点在明确企业投资方向、投资项目的选择决策及融资数额、融资平台、融资方式等方面筹划创新;业态创新,即重点以推动生产业态创新、经营业态创新、市场营销业态创新、企业发展业态创新、人才资源业态创新等;商业模式创新,即重点推进集团公司分层级商业模式选择创新,以及集团公司建立各层级互相支持保障发展机制;企业文化建设创新,即重点是塑造企业发展愿景、价值目标取向、商标、专利、质量、生态、形象、品牌等无形资产和发展软实力。

(7)创建企业公共资源共享与服务机制。当今煤炭集团公司总部的一项重要职能是充分挖掘和培育企业内外部可利用的要素资源,运用集团公司总部高平台来优化调配使用这些可利用的要素资源,为集团公司下属企业高质量发展提供支持服务。集团公司的公共资源主要有企业的商业资质、市场品牌、内部市场、重要客户、企业人才队伍、企业资金、企业信息(资讯、数据)、企业平台(教育机构、科研机构),以及社会关系融通、国家政策利用和内外干扰因素(矛盾)处理屏蔽。

(8)突出企业重大风险管控。及时研判国内外能源发展和企业安全、经营风险,完善符合规范化运营的全面风险管理体系。遵守国家法律法规,建立战略评价调整机制,加强决策风险控制,运用信息化手段增强各类风险预警预控反应能力,特别要始终贯彻“安全第一、预防为主”的方针,从资金投入、科技研发、安全培训、技术装备升级和监测监控手段完善等方面,加强煤矿安全风险防治工作。要健全过程风险管控措施和危机处理预案,优化风险评估管理制度和工作流程,做好境内外项目投资、财务、市场、法律风险的防范。严格落实各类风险管控责任,完善责任追究制度,最大程度降低各类风险的危害。

3 专业化公司(区域公司)管理功能定位及当今运营重点任务

专业化公司(区域公司)在集团公司管理体系中属于承上启下的中间层级,既要贯彻执行和实施集团公司战略决策及工作部署,又必须承担起本专业化公司(区域公司)的日常经营管理职能。为此,应明确专业化公司(区域公司)的管理功能定位,同时适应新时代高质量发展要求,突出抓好当今专业化公司(区域公司)需要关注和抓好的若干重大工作任务。

3.1 专业化公司(区域公司)基本管理功能定位

依据集团公司各层级管理职能的分工,集团公司权属二级企业为专业化公司(区域公司),其总体功能定位是利润中心。主要负责所辖业务板块的产业规划和运作发展,自主经营、自负盈亏,创造和培植利润增长点,追求持续盈利。按照要素资源配置要求,推动专业管理与区域管理的有机结合,完善专业化公司管理功能,健全区域公司管理体系。该利润中心包含战略规划落地、经营决策、利润创造、市场营销、员工队伍建设和指导协调服务6项重大职能内容。

(1)战略规划落地是指负责全面贯彻落实集团公司的发展战略及规划,包括宣传解读战略及规划的内容,编制本公司的发展战略及规划,细分任务,落实战略及规划的工程项目,管理与考核实施战略规划项目的责任者。

(2)经营决策是指在集团公司经营方针指导下,负责本专业化公司(区域公司)的年度生产经营计划安排,任务分解下达,检查监督与考核奖惩工作。

(3)利润创造是指围绕降本提效开展管理工作,从安全创效、增产创效、节约提效、改革创效、技改创效、减人提效等多方面降低成本费用,提高工作效率和劳动效率,增加利润收入。

(4)市场营销是指做好市场营销工作是专业化公司(区域公司)的最重要职能之一,科学研判市场变化走势,制定市场营销战略和策略,细分战略客户、重要客户和一般客户群,根据客户价值需要,制定并实施产品结构调整、优化升级和定制化生产计划,实现订单化供销的良性发展。

(5)员工队伍建设是指负责本公司队伍建设,包括营造良好的人才发展环境,构建结构优化、配置合理、素质过硬的人才体系,优化人力资源配置,建立人才发展梯队和开展员工系统化教育培训,构建员工持股、股权期权等中长期激励机制,以人才转型升级推动企业转型升级,形成凝心聚力发展的新格局。

(6)指导协调服务是指负责本公司各煤矿(厂)生产经营工作指导,依据市场需求,制定并推动实施公司产品结构调整升级和产品深加工工作方案,担当公司内外部关系协调工作,为下属单位经营与发展给予要素资源配置和支持服务。

3.2 专业化公司(区域公司)当今的运营重点任务

根据集团公司当今运营管理的8项重点任务,结合专业化公司(区域公司)作为利润中心的基本管理功能定位,专业化公司(区域公司)当今的运营要点任务是商业模式创新、经营业态创新和环境生态治理。

(1)实施商业模式创新战略。遵循商业模式创新的宗旨,以追求客户价值最大化为导向,拓展产品“引消”服务增值途径。动态分析和研判市场客户现时需求及潜在需求的趋势,实现服务引领消费,开拓以增值服务为主题的产品价值增值空间[2]。创新市场与现场无缝对接机制,按照清洁、增值和可行的原则,围绕产品设计、生产、销售、服务价值链,优化煤炭产品结构和升级煤炭产品档次,推动煤炭产品营销向“引消”服务转变,为客户提供定制化服务和综合解决方案。

(2)推进经营业态创新策略。跟踪互联网、物联网、大数据、云计算和区块链等新变革,着力推进企业经营业态创新。全面诊断各类资源价值,拓展要素资源优化配置和高效运营增值途径,以集成要素资源为方向,培育增值创效生态圈;以消除浪费及破解低效问题环节为重点,营造价值创造生态链;以满足市场客户个性化需求为导向,拓宽利润来源多渠道生态点。

(3)创新环境生态治理机制。坚持“生态优先、绿色发展”方针,贯彻中央关于“持续推进蓝天、碧水、净土三大保卫战”的重大部署,坚定不移地实施我国煤炭绿色发展战略。为此,要全面研制矿区环境生态治理规划,设立专项基金用于生态治理,同时列出环境生态科技专项,加大科技研发投入。在具体治理方向上,当今重点是规划实施井下开采和地面塌陷两个方面的环境生态治理工作,在井下开采生产过程中,重点以井下“采-选-充”智能绿色开发系统为基础,构建井下采、掘、机、运、通全面智能、物联系统,将井下采选、洗选的矸石直接充入采空区,井下水保护处理与循环利用,“三废”实现减量化、分类安全储存和适度综合利用;在地表生态保护治理中,重点科学规划实施矿区土地复垦、采煤沉陷区治理工作,有效遏制和治理矿区生态退化、环境污染、地面塌陷等突出问题。坚持生态环境治理与合理开发利用相结合,充分利用矿区存量资源和地理文化条件,“变废为宝”和“变存量为增量”,实现矿产资源合理开发和生态环境良性保护的协调发展[3]

4 煤矿(厂)管理功能定位及当今的运营重点任务

煤矿(厂)在集团公司层次结构中为三级单位,其管理功能定位于成本中心或生产中心。一般来讲,煤矿(厂)不是独立法人经济实体,是煤炭企业内部核算单位。而投资多元化的法人煤矿(厂)为次级经营管理中心,履行成本管控和利润创造的双重职能。煤矿(厂)在管理内容范围边界划定及管理功能定位上,与集团公司和专业化公司(区域公司)有许多不同,其基本管理功能主要包含生产管理、安全管理、成本管理、队伍建设和环保管理5项重大职能内容。

4.1 煤矿(厂)基本管理主体功能定位

根据煤矿(厂)成本中心或生产中心管理功能定位,其5项基本职能内容如下。

(1)生产管理。生产是煤矿(厂)的第一职能,具体负责组织煤矿(厂)生产活动,包括:以提高生产效率为目标的劳动组织优化及精简安排,以“两化融合”为内容的智能化技术装备革新实施,以信息化为手段的生产智慧化管控模式创新应用等。

(2)安全管理。安全是煤矿(厂)的第一要务,具体负责管控煤矿(厂)各类安全风险,包括:“一通三防”、水害、顶板、提升、运输、机电等安全风险点,尤其对冲击地压、透水日趋严重,以及常规瓦斯突出问题。对这些安全风险点采用先进的监测监控技术手段和建立严密的人员安全责任制管理体系,制定事故应急救援预案,压实安全生产主体责任,尽早发现风险,及时预防预控风险,把各类人身及非人身事故风险消除在萌芽状态之中。

(3)成本管理。成本是决定企业盈利水平高低的关键因素,也是煤矿(厂)经营管理中最基本、最常规、最重要的管理工作,具体负责煤矿(厂)各种费用管理使用,包括:做到对煤矿(厂)固定资产(厂房、井巷、设备等)合理购置及精细维护管理,对煤矿(厂)各类流动资产(人员、资金、能耗、材料等)合理安排、节约使用消耗,对煤矿(厂)有限工作时间、占用地理空间和获取信息(数据)资源价值最大化的开发使用,做到以较少的投入(消耗)获得较多的收益。

(4)队伍建设。员工队伍建设是煤矿(厂)的一项基本任务,煤矿(厂)应把培养提高员工素质作为一项战略任务,将员工培训作为煤矿(厂)最有价值的投资。全面设计持续推进员工素质培养与提升工作,不断提高员工的工作(劳动)技术及技能,增强队伍的凝聚力和战斗力,尤其要高度重视和加强煤矿(厂)的区队(车间)、班组“三基”建设。

(5)环保管理。环境生态保护是新时代煤矿(厂)的使命任务,煤矿生产的作业场地在井下,而作业采场则是动态变化的,生产过程会不断扰动地质结构变化,造成地下水系变化和地表塌陷等生态环境变化现象。煤矿发展必须认真贯彻党和国家绿色发展理念,采取重大技术创新和管理变革措施,加大环境治理的资金投入和人员配备,努力做到煤矿开采与生态环境保护统筹协调,最大限度降低对环境的破坏,实现清洁化生产、绿色化发展。

4.2 煤矿(厂)当今的运营重点任务

根据集团公司及专业化公司(区域公司)当今运营管理的重点任务,结合煤矿(厂)作为成本中心的基本管理功能定位,当今煤矿(厂)运营管理的要点任务是智慧云控矿井建设、精益成本管控和绿色矿山建设。

(1)推进煤矿智慧云控建设。矿山技术发展大体经历了原始阶段、机械化阶段、数字化及信息化阶段,现正快速迈向智能化及智慧化时代。创建煤矿智慧云控模式是我国煤炭行业发展的升级方向,智慧化煤矿建设是一个体系化、系统化、技术与管理高度融汇一体的工程,也是煤矿机械化、自动化、智能化、智慧化的升级工程。要加大资金的投入,组织专项研发应用团队,推进信息化与煤矿深度融合,实现煤矿管理信息化和云控高效化。将物联网、云计算、大数据、人工智能、自动控制、移动互联网、机器人化装备等与现代矿山开发技术融合,形成矿山感知、互联、分析、自学习、预测、决策、控制的完整智能系统[4]。打造“移动互联网、云计算大数据、物联网+”的“云控矿山”,使煤矿管理进入全员全面、互联互通、远程移动、随时随地、即时直通、智慧云控管理的新时代,推进煤矿管理方式的转变与升级。将煤矿传统的少数人单一管理,提升为全员全面参与管理;将煤矿传统的传递滞后式管理,提升为直通即时式管理;将煤矿传统的现场直面管理,提升为随时随地犹如身临其境远程云控管理;将煤矿传统的人工管理,提升为智能管理;将煤矿传统分散的、各自独立的安全生产等管理系统,高度融合到一个管理平台上进行互融互通管理。从而有效落实煤矿“机械化换人、自动化减人”科技强安方针,实现“用人少、效率高、安全好、效益大”的目标[5]

(2)建立煤矿(厂)精益成本管控机制。成本管控是煤矿(厂)的重要职能,也是实施高质量发展的核心内容。精益化成本管控要求企业以最少的人、财、物、能耗、时间、空间资源投入,创造出尽量多的经济价值。当今煤矿(厂)成本管控应体现时代的新要求和企业自身的新特点,着力从5个维度设计创建精益管控机制:从思想认识上,牢固树立价值创造及精益成本管理的新理念;从企业管理层级功能定位上,明确煤矿领导层、管理层和生产层分别在精益成本管控中的具体内容及职责边界;从精益成本管控着力点上,一方面推进煤矿(厂)产品结构、人员结构、资金结构等精益调整优化,另一方面推进人流、物流、资金流等流程优化;从精益成本管控要素范围上,实现产、供、销和人、财、物全覆盖;从精益成本管控手段上,做到既要传承以往成本管理的好方法,又要采用新技术改造应用、信息化融合降耗提效和管理方法创新手段等,实现煤矿成本费用的合理及节约。

(3)实施煤矿绿色发展行动计划。遵循“绿水青山就是金山银山”和“保护生态环境就是保护生产力”的发展理念,把绿色发展贯穿于煤炭开采、加工、利用、转化、综合循环等全产业链,坚持“能尽其用、物尽其用、环境达标、永续发展”的绿色矿山建设原则。剖析煤矿绿色发展存在的问题及面临的机遇,编制煤矿生态优先、绿色发展的行动计划,建立生态环境治理专项资金,成立治理团队,明确各级组织和部门的生态环境治理工作责任。同时实施以下绿色发展举措:第一,规范矿山生态环境保护标准,明确政府与企业生态环保的责任边界,完善矿区生态环境管理机制;第二,对煤炭资源实施绿色开发高效利用方针,改变煤炭开发利用方式,提高煤炭利用效率,推进高碳能源低碳发展;第三,对煤炭消费实施由燃料向燃料原料并重方式转变,由传统高排放利用向近零排放的清洁高效方式转变;第四,对井下生产实施采、选、充一体化,运用采空区充填新工艺,降低对地质结构的损坏程度,依靠科技创新,合理进行水资源保护与配置;第五,采用先进适用技术来推动资源节约,充分开发利用煤炭各类资源价值,包括废物、废水、废气和闲置(富裕)土地、厂房、设备、技术、人员等资源,对其进行综合开发利用,使之由低值变为高值、负值变为正值;第六,分析了解煤炭开采与地表沉陷规律,采用先进的地表生态减损开发技术,做好矿区塌陷地修复、治理和开发工作。

参考文献:

[1] 杨晶晶.习近平新时代中国特色社会主义经济思想的内涵及重大意义[J].学习月刊,2018(2):10-12.

[2] 朱超.我国煤炭行业供给侧改革探索[J].中国煤炭,2016,42(10):5-11.

[3] 牛克洪.我国煤炭企业“十四五”规划亟需关注的十大重点问题(下)[J].中国煤炭,2019,45(9):19-23.

[4] 王国法,王虹,任怀伟等.智慧煤矿2025情景目标和发展路径[J].煤炭学报,2018,43(2):295-305.

[5] 牛克洪.新时代煤炭工业发展八大新取向研究 [J].煤炭经济研究,2019,39(5):61-64.

Comprehensive discussion on hierarchical function orientation and current key tasks of coal enterprises

Niu Tianyan, Niu Kehong

(1. Finance Company of Yankuang Group, Zoucheng, Shandong 273500, China;2. China Energy Research Society, Xicheng, Beijing 100045, China)

Abstract Starting from the goal orientation of orderly implementation of high-quality development strategy in the new era, this paper analyzed the basic status of the management system of the coal group company and the problems existing in the current governance system in detail, and undertook in-depth study on the management function orientation of the group headquarters, specialized companies (regional companies), coal mines (factories) and the key tasks of current operation.

Key words coal enterprise, high-quality development, management system, hierarchical structure, function orientation

中图分类号 TD-9

文献标识码 A

引用格式:牛天燕,牛克洪.纵论煤炭企业分层功能定位及当今重点任务[J].中国煤炭,2020,46(4):5-11.

Niu Tianyan, Niu Kehong.Comprehensive discussion on hierarchical function orientation and current key tasks of coal enterprises[J].China Coal,2020,46(4):5-11.

作者简介:牛天燕(1977-),女,山东邹城人,本科,高级会计师,主要研究方向:大型煤炭企业资金及成本管理、市场营销战略。E-mail:niutianyan@163.com。

(责任编辑 宋潇潇)